Já abordamos em outros artigos temas complexos em call center como a formação de cultura organizacional, o perfil do profissional de call center, sistemas de remuneração entre outros. Essa complexidade deve-se ao fato de que as operações de call center envolvem uma diversidade produtos e serviços, compartilhamento de estruturas físicas e organizacionais com os clientes da operadora, necessidade em restringir toda a desenvoltura e inquietação de profissionais de vendas ao espaço físico de uma posição de atendimento, diferentes padrões de remuneração e incentivos por produto, tendências do mercado de outsourcing em melhorar os indicadores operacionais com o emprego de tecnologia e delimitação de scripts de atendimento com práticas salariais inferiores aos praticados pelos antigos detentores dos processos de call center.
O gerenciamento dessas variáveis que apresentam nuances positivas e negativas requerem uma versatilidade dos profissionais de recursos humanos e de seus clientes internos - central de atendimento. De positivo temos que call center é segmento que mais emprego tem gerado no momento, o ambiente de call center demanda de adequação das políticas convencionais de gerenciamento de processos de recursos humanos, requerendo versatilidade com programas modulados aos diferentes projetos e produtos agrupados no guarda chuva da estrutura organizacional da operadora de call center e finalmente pra quem gosta de trabalhar com "gente" call center é o "paraíso".
Numa primeira análise o cenário descrito parece caótico do ponto de vista organizacional e de gerenciamento de RH, por essa pluralidade de perfis e demanda de programas com particularidades, mas não é! É sim um grande desafio para nós profissionais de RH em se adequar a essa realidade global do call center, que pode operar em qualquer ponto do planeta atendendo a outra região totalmente oposta. Quem não concordar com isso que ouse desenvolver outro modelo diferente ao da ordem capitalista globalizada, atualmente vigente em nosso planeta..
Na prática convivemos com elevados indicadores negativos de RH - turnover e absenteísmo e muitas vezes questionamos a ordem capitalista instalada, que é irreversível! Acontece que na maioria das vezes padronizamos e elitizamos o perfil do operador de telemarketing. Por ser um ambiente plural, cada projeto requer um perfil particular e muitas vezes o destaque em um processo seletivo convencional não é o melhor para determinada operação, por razões que o ritmo é frenético e o funil das perspectivas de carreira é estreito, significando que ao lotar a central de atendimento de universitários com perfil sócio-econômico elevado, poderemos ter um reflexo negativo na rotatividade quase que imediato. Por outro lado se abrimos um processo seletivo convencional, potenciais operadores (quem gosta de atendimento, profissionais, em especial jovens senhoras, que querem retornar ao mercado de trabalho, jovens que querem ingressar nesse competitivo mercado...) são excluídos do processo por desconhecer a realidade de uma central de atendimento, ter pouca desenvoltura com informática ou mesmo performance tímida em uma dinâmica seletiva, por desconhecer esse mundo.
Como profissional consultor de RH para call center tive a grata satisfação de conversar com senhoras que "amavam" a rotina de atendimento de um produto de alta rotatividade, pelo simples motivo que gostavam da atividade, em outro exemplo uma senhora que foi reprovada mais de uma vez na etapa do processo seletivo de informática, tornou-se uma ótima operadora, que tive a satisfação em ser usuário de seu atendimento no futuro. E que atendimento! Também tive oportunidades em analisar o perfil dos participantes da pesquisa "operador ideal", promovida pela Atender Bem, que indicavam uma tendência de maior maturidade nas centrais de atendimento, perfil sócio-econômico mediano, predominância de atendentes do sexo feminino e elevada dose de vocação para atendimento.
De posse dessa análise empírica estamos inovando os processos seletivos para call center, integrando as atividades de recrutamento e seleção com treinamento. Para treinamento buscamos parcerias com entidades com caráter social, potencial celeiro para profissionais de atendimento, e qualificamos essa população em técnicas básicas de telemarketing e televendas, com conceitos e simulações de atendimento. Nessa etapa transmitimos conhecimentos e identificamos perfis alinhados com a dinâmica do call center e também minimizamos os riscos de "interpretação" de eventuais atores nas rápidas dinâmicas dos processos seletivos bem como aliviamos a tensão natural dos participantes da seleção.
Não defendo que essa é a única alternativa de atender à citada pluralidade dos ambientes de call center, mas sem dúvida é uma alternativa que pode produzir reflexos significativos nos indicadores de recursos humanos das centrais de atendimento e que já vem sendo utilizado por empresas destaques desse segmento.
É lógico que temos que partir de um perfil básico: 2º grau completo, facilidade de relacionamento, aptidão comercial e noções básicas de informática.
Acreditamos nessa alternativa porque tivemos a oportunidade de viver intensamente o ambiente de call center, participar de erros e acertos desse novo e complexo universo organizacional, analisar as tendências nacional e global do setor, confrontar indicadores negativos do segmento com outros onde o principal insumo não é "gente" e fundamentalmente porque somos apaixonados pela atividade!
Então porque não ousar!
Como contemplar numa mesma organização diferentes culturas organizacionais? Esse é o grande desafio das empresas prestadoras de serviços no segmento de contact center. Vejamos as razões:
Esse segmento presta serviços em atividades de telemarketing para empresas que optam em terceirizar seus serviços de atendimento a clientes nas modalidades gestão de pessoas, gestão de pessoas com fornecimento de tecnologia e infra-estrutura e gestão tecnológica.
Na modalidade de gestão de pessoas, os contacts centers fornecem os recursos humanos para desenvolverem a atividade dentro da estrutura física e tecnológica do cliente. Nesta modalidade há uma grande potencialização do problema de "falta de identidade" entre a equipe e a empresa de contact center. Os motivos são o distanciamento físico da companhia na qual a equipe está vinculada juridicamente e pela sua proximidade com a equipe gerencial do cliente, o que requer uma comunicação intensa e a presença gerencial muito forte para assegurar sua identidade cultural com a empresa de contact center.
Existe grande potencial de duplicidade de comando, o que promove a quebra de um dos princípios básicos dos processos de terceirização: o vínculo de subordinação - um enorme problema de ordem trabalhista e grande abafador da consolidação de uma cultura organizacional. Os demais problemas são comuns à modalidade abaixo.
A modalidade gestão de pessoas e tecnologia/infra-estrutura é a mais comum e ocorre nas instalações da empresa de contact center. É muito freqüente que as empresas busquem a solução para otimização de seus SACs junto às companhias especializadas nessa atividade, mas ao tomarem a decisão de terceirização, não abrem mão de participarem no processo de gestão, condição natural por se tratar de uma atividade fundamental e de caráter confidencial para qualquer organização: a base de dados de clientes e consumidores.
O problema é como dosar o compartilhamento da atividade gerencial dos recursos humanos. Deve-se tomar o cuidado para não ferir alguns princípios básicos e legais da terceirização, o que poderia colocar em risco o gerenciamento desse processo em longo prazo e com seqüelas trabalhistas.
O desequilíbrio no compartilhamento gerencial dos recursos humanos pode ser qualificado como uma crise existencial organizacional, pois se a empresa tomou a decisão em terceirizar essa atividade e transferiu a gestão de tecnologia e de pessoas para uma companhia especializada em contact center, porquê não abrir mão da gestão de pessoas?
Essa dualidade gerencial interfere na operacionalização de rotinas básicas de gestão de recursos humanos, tais como definição de contratação e desligamento de pessoal, políticas paralelas de administração de cargos, salários, benefícios e procedimentos especiais de processamento de folha de pagamento. Estas práticas podem potencializar reclamações trabalhistas no futuro, vinculando a contratante do contact center como empregadora.
Por outro lado, pode-se inferir que falta "personalidade e estrutura organizacional" à prestadora de serviços para definir uma política com linhas gerais básicas, com flexibilidade para comportar características particulares de seus clientes. Este tipo de situação é o grande desafio para as empresas especializadas na prestação de serviços de call center, pois é necessário desenvolver uma habilidade de relacionamento que possa gerenciar conflitos e viabilizar uma administração compartilhada, bem como desenvolver uma habilidade especial para promover a formação de uma cultura organizacional, que contemple características culturais da organização gestora de call center e a do cliente.
Podemos ilustrar melhor algumas dessas dificuldades ao analisar situações reais:
1. A gestora do call center tem a responsabilidade pelos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, processamento de rotinas trabalhistas legais, gerenciamento dos efeitos indesejáveis da administração de recursos humanos - em especial o absenteísmo e turn over - normalmente cobrados pelos clientes, porém muitas vezes decorrentes de suas ações de gerenciamento paralelo, e por último, a presença de um supervisor de equipe presente num fronte de batalha respondendo a dois comandos: ao da empresa gestora do call center e do cliente.
Esse supervisor deve adicionar à habilidade básica de um líder - em ser influenciador, mediador de conflitos entre o capital e trabalho - a habilidade em não melindrar a relação comercial com representante do cliente, presente o tempo todo no call center, e compartilhar de forma muito hábil o gerenciamento da equipe.
2. A equipe também sofre uma crise de identidade decorrente deste processo compartilhado de gerenciamento. Afinal, a quem devo subordinação, uma vez que tenho um comandante da gestora do call center e outro do cliente? Esta situação deve ser contemplada no processo de aculturamento organizacional e de amadurecimento comercial entre cliente e fornecedor.
3. O gerenciamento de indicadores negativos operacionais e de recursos humanos, já que neste segmento de prestação de serviços o componente mais significativo na estrutura de custos é o de pessoal, sendo que o conflito gerencial compromete a performance das pessoas e gera indicadores operacionais negativos. Esta dualidade de comando compromete o objetivo do cliente e da prestadora de serviços: uma busca otimizar o atendimento a seus clientes e a outra viabilizar economicamente seu negócio.
Na última modalidade, gestão de tecnologia, a prestadora de serviços de contact center disponibiliza a infra-estrutura tecnológica e física, enquanto o cliente, os recursos humanos. Vale lembrar que esta é uma modalidade pouco praticada, até mesmo porque sua proliferação tornaria a prestadora de serviços de contact center um condomínio de empresas, complicando ainda mais a consolidação econômica do segmento de call center.
Por isso, alguns cuidados devem ser tomados no gerenciamento dessa relação e na comunicação formal e informal para preservar e consolidar a identidade cultural da empresa prestadora de serviços.
Como foi identificado, existe um segmento empresarial prestador de serviços que está inserido dentro das instalações de seus clientes e, em outros casos, dentro de sua própria estrutura física com compartilhamento da gestão de pessoas e de resultados operacionais. No último caso, acolhe-se dentro de suas instalações a equipe gerencial do cliente.
O que isso interfere no processo de desenvolvimento organizacional e cultural? Tudo. A cultura de uma empresa é basicamente a forma dela se relacionar com o mercado, comunidade e com sua população de colaboradores. Para isso, ela exerce papel preponderante à interpretação das relações entre capital versus trabalho da alta direção da organização, o grau de formação acadêmica dos participantes, o seu grau de sofisticação tecnológica e o modo de pensar e viver da comunidade local e regional.
Dessa forma, é válido afirmar que o processo compartilhado de gerir seus recursos humanos e tecnológicos demanda da cúpula gerencial das empresas de contact center, em primeira instância, uma forte personalidade e flexibilidade na sua política de gerenciamento, que deve estabelecer linhas gerais e permitir a incorporação de diferentes práticas gerenciais e culturas empresariais, adotando-as como subculturas, sem perder sua identidade e autoridade gerencial, de forma a assegurar o controle organizacional interno e a segurança trabalhista ao cliente, garantindo assim o atendimento a um dos princípios legais básicos da terceirização: o vínculo de subordinação.
Essa autonomia deverá ser buscada por meio da competência gerencial, criando permanentemente soluções que possam superar as expectativas dos clientes e transferindo segurança no gerenciamento dos recursos humanos e tecnológicos na prestação de serviços de teleatendimento com qualidade, o que assegura permanentemente que o call center seja o centro de soluções na missão de relacionamento com seus clientes e para isso necessita ter autonomia gerencial dos recursos empregados nessa solução.
Assim, podemos concluir que as soluções em serviços padronizadas pelos contacts centers são um equívoco comercial, pois elas tratam de gerenciar o mais importante e sagrado do contratante: sua carteira de clientes, aspectos confidenciais e éticos sobre seu mix de produtos. Igualmente, a ausência de uma política de compartilhamento da gestão implica em total falta de personalidade administrativa da empresa prestadora do serviço.
Valdeci de Oliveira Carneiro
Consultor em Recursos Humanos
valdeci@makrorh.com.br
